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Internacionalización e Innovación: ¿Cuál es “nuestro Ferrari”?

El año 2009, según datos recogidos por el ICEX, se registró una tasa de cobertura de las exportaciones españolas por las importaciones inferior al índice 1, concretamente del 0,76, lo que evidencia la asignatura pendiente de la empresa española en cuanto a competitividad internacional se refiere (salvo excepciones individuales). Si además repasamos los mencionados datos, podemos ver que:

 

  • España tiene concentradas el 66,9% de sus exportaciones en sólo 10 países,
  • Ocho de ellos son europeos (los otros dos son USA y Marruecos),
  • La tasa de cobertura entre el top 10 sigue por debajo de 1 (0,92),
  • Para el conjunto BRIC,  Brasil, Rusia, India y China,  la tasa de cobertura baja hasta un alarmante 0,24.

 

Definitivamente, la oferta exportadora española tiene dificultades para penetrar y dominar los mercados internacionales. Esta situación es particularmente grave, cuando recientemente se ha empezado a reconocer por algún empresario y algún ministro de gobierno, que el  crecimiento de España en los próximos cuatro años no generará una creación de empleo capaz de reducir sustancialmente el actual nivel de paro, y de nuevo se mira al sector exterior con la esperanza de que su aportación al PIB sea lo más positiva posible. De nuevo, escuchamos que “hay que innovar para ser competitivos en los mercados internacionales”.

 

La realidad de México no difiere en algunos de los enunciados anteriores, pues se tiene un fuerte apalancamiento en la exportación con un casi un único receptor de las mismas: USA; una exportación de mano de obra (inmigrantes) en situaciones no legalizadas, una fuerte dependencia de exportación de petróleo no refinado e importador de tecnología, de talento, etc… Igualmente, nos decimos “hay que innovar para ser competitivos en los mercados internacionales”.

 

Y… ¿En que hay que innovar? ¿Hay diferentes tipos de innovación? ¿Nos sirve cualquier clase de innovación para ser competitivos? ¿Qué podemos hacer para innovar? Estas preguntas hay que responderlas desde la sinceridad y la honestidad para empezar con nosotros mismos.

 

No parece recomendable que dediquemos recursos y esfuerzos (escasos, costosos y difícilmente reproducibles) a innovar en aquello en lo que somos mediocres. Suena políticamente correcto decir que se intentan mejorar las debilidades, pero creo que suena inteligentemente más enfocado decir que se está invirtiendo en hacer valer nuestras fortalezas. Nadie duda de la competitividad del Ferrari de F. Alonso pero si lo pusiéramos a correr el Paris-Dakar, no rodaría más allá de unos metros, ya que el F10 de Alonso no está pensado para ese tipo de competición.

¿Dónde está nuestro “Ferrari” y para qué tipo de competición está pensado?

Pues probablemente haya que buscarlo entre los pliegues de la innovación no tecnológica, es decir, aquella innovación que tiene que ver con los procesos, las estrategias de precios, los procesos de comercialización, el empaquetamiento de los productos y la forma en la que organizamos nuestras empresas. EN ESTO ES DONDE IBS TIENE MUCHO QUE APORTAR A LAS EMPRESAS.

El hecho: en España  que entre las 200 mejores universidades no haya ninguna española; sin embargo, entre las 5 mejores escuelas de negocios de Europa y dentro del top 15 mundial encontramos a 3: IESE, IE y ESADE (según Financial Times). Es decir, España es capaz de formar estupendos “gestores”, pero no tan buenos “productores”, y esta deriva la llevamos con nosotros al mundo empresarial.

Como contrapartida, México tiene una excelente mano de obra diestra en procesos productivos, en ensamble, excelentes mandos en los procesos de la cadena de suministro pero… no tan buenos en los procesos de sincronización interna, en maximizar las relaciones organizacionales.

El hecho: en México de tener una población joven, una demanda potencial interna enorme, un socio comercial único, un país en crecimiento, un país rico en recursos naturales y lugares paradisiacos, etc… añade un elemento estupendo para el crecimiento: somos capaces de crecer hacia adentro (demanda interna).

En ambas latitudes aplica un esfuerzo por innovar, por tanto:  IBS TIENE QUE APOYAR ESTA VENTAJA COMPETITIVA CON SISTEMAS Y MODELOS QUE APUNTALEN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR PARA QUE ESTOS BUENOS PRODUCTOS LLEGUEN A LOS MERCADOS.

Algunos convencimientos de quienes formamos IBS:

1. Dediquemos  tanta o  más intensidad a la innovación no tecnológica que a la tecnológica; quizás este sea el primer paso para construir una base empresarial capaz de innovar competitivamente en producto a medio plazo.

2. Innovar y gestionar la innovación son cosas distintas. A la primera se suelen dedicar los hombres y mujeres con batas blancas (por decirlo pronto, y seguramente impreciso) y a lo segundo, los que crean las culturas y entornos organizativos en los que surge la innovación.

3. La innovación no es un hecho aislado, sino un proceso continuo y transversal a las organizaciones que cuesta poner en marcha pero que una vez arrancado genera resultados exponenciales en el medio plazo.

4. La innovación no puede ser gestionada con los mismos ritmos y parámetros que el día a día empresarial. Intentar hacer la cuenta de resultados del mes o del año con una innovación inmediata, es altamente improbable y supone arriesgar la credibilidad de sus defensores y el compromiso de los involucrados ante una tarea sacrificada y en ocasiones poco reconocida.

5. Las reducciones de costes y reestructuraciones no son suficientes para crecer ni mucho menos para ser competitivos a medio y largo plazo en los mercados internacionales. Sólo innovando constantemente, podremos diferenciarnos y capturar una cuota de mercado relevante en las actividades que emprendemos.

Si estamos de acuerdo con el planteamiento señalado hasta este momento,   ¿qué papel  jugamos  los  profesionales de IBS?

He aquí algunos elementos para nuestra praxis profesional dentro de IBS y en los proyectos en los que participamos:

1. Los buenos gestores de empresa debieran de ser también buenos líderes. El liderazgo está relacionado con la creación de cohesión en la organización y con la elección de estrategias a futuro que hagan a la empresa sostenible en el tiempo. Ese liderazgo, conlleva la capacidad de actuar como estadista, con un profundo sentido de servicio a la institución, compatibilizando la gestión del siguiente trimestre con la gestión del próximo cuarto de siglo: Liderazgo.

2. La historia también nos recuerda que la hegemonía se desplaza de los pueblos acomodados y conformistas a aquellos otros con una mayor ética del esfuerzo y del sacrificio. Esa visión institucional implica una firme apuesta por la creación de equipos directivos inconformistas que estén dispuestos a impulsar estrategias de innovación y de flexibilidad operativa y financiera en su organización. ¡Son lecciones que parece que muchos olvidan!: Inconformismo

Hablemos un poco de aquello que ponemos a la derecha del logo de IBS en cada uno de nuestros documentos:

¿Cómo impulsar una innovación  que sirva al propósito institucional y, por tanto, al proyecto de futuro para las empresas / para nuestros Clientes? La respuesta podría venir por rediseñar, e integrar mejor, una serie de actividades que directamente tocan el corazón de una estrategia de innovación. A través de al menos cinco actividades básicas y tres de soporte se podría poner en marcha un proyecto estratégico de innovación que tendría muchas posibilidades de regenerar las bases sobre las que se compite, hacer un mejor uso del talento existente en la organización y anclar en la cultura de la empresa un gusto por la innovación que genera valor al negocio.

Antes de entrar a describir esas palancas secretas que impulsan la innovación, vamos a introducir dos distinciones conceptuales que ayudan a entender mejor el tema: la primera tiene que ver con una breve tipología de las innovaciones y la otra con la caracterización de los mercados y el tipo de innovaciones que reclaman.

Las innovaciones pueden ser incrementales, semi-radicales y radicales. El uso de recursos directivos y la complejidad organizativa está en relación directa con el orden en las que han sido mencionadas. Dos variables deciden el carácter de la innovación: el uso o no de nuevas tecnologías y la necesidad o no de un nuevo modelo de negocio para su puesta de largo en el mercado.

Si no se utilizan nuevas tecnologías ni se requiere un nuevo modelo de negocio, estaríamos ante una innovación incremental. Cuando se necesita un nuevo elemento de los dos (tecnología o modelo de negocio) estaríamos ante una innovación semi-radical. Cuando los dos elementos son nuevos (tecnología y modelo de negocio) estaríamos ante una innovación radical. Las innovaciones radicales normalmente crean un nuevo territorio de negocio –océano azul- en donde se reduce la competencia.

Los mercados, a su vez, se categorizan por otras dos variables: una es la estabilidad o no en sus reglas de juego y la otra es la intensidad de la competencia.

Los mercados estables y con baja competencia reclaman un tipo de innovación incremental que normalmente se centra en eficiencia y en productos. Aquí el tamaño, los recursos, las economías de escala y las organizaciones más jerarquizadas y centralizadas suelen tener las de ganar. Los mercados en donde se ejerce algún tipo de situación de dominio son cómodos –y rentables- para sus propietarios pero –¡recuerden!- tarde o temprano generan un conformismo que resulta suicida a largo plazo.

Los mercados estables pero con alta competencia requieren la innovación descrita antes más otro tipo de innovación más centrada en la toma rápida de decisiones, en la agilidad de los procesos de “go-to-market” y en el marketing. Esto supone ya un tipo de innovaciones semi-radicales. Las empresas que compiten en estos mercados han de tener, por tanto, un portafolio de innovaciones incrementales y semi-radicales.

Los mercados inestables y de baja competencia piden un tipo de innovación en donde se den la mano los dos enfoques anteriores más un tipo de innovación centrada más en la organización interior; en crear una cultura de alto rendimiento, en la tecnología de procesos, en el uso de las capacidades de las personas del equipo. Este es un nuevo caso en donde se han de dar la mano tanto las innovaciones incrementales como las semi-radicales.

Hay una cuarta situación; la más interesante y arriesgada en donde el mercado se vuelve inestable y a la vez la competencia es feroz. Muchos de las empresas con los que hemos trabajado nos indican que esta es la manera en la que caracterizan sus mercados. Es un cuadro que dibuja la llamada tormenta perfecta: mucho oleaje y poco espacio para maniobrar por la existencia de otras “embarcaciones”, rocas,… En ese escenario el porfolio de innovaciones ha de incluir junto con las incrementales, semi-radicales a las denominadas radicales: ideas que se basan en nuevas tecnologías y que rompan los modelos de negocios tradicionales.

Estas innovaciones radicales han de ser, la mayor parte de las veces, fruto de un fuerte foco en los clientes y en sus necesidades mal cubiertas. Este es el escenario de gestión en donde hay que jugar a muchas bandas a la vez: desde la innovación incremental a la radical; desde el enfoque de innovación en los procesos hasta la innovación en los modelos de negocio y en la forma de competir.

La complejidad de gestión y la probabilidad de fracaso de las innovaciones radicales son muy superiores a las incrementales. El éxito de las innovaciones radicales requiere de un enfoque de largo plazo, sistemático y persistente.

Una vez cubiertos los dos apuntes anteriores es el momento de desvelar las palancas “secretas” que impulsan la innovación en la empresa y que gestionadas en su conjunto generan una verdadera estrategia de innovación.

Las palancas básicas son actividades que aportan una base segura a la empresa sobre la que se puede edificar un enfoque ambicioso de innovación. El concepto que subyace esta tomado de la obra de Michael Porter y de su distinción de los anillos que componen una cadena de valor.

1. Modelo generación y recolección de nuevas ideas.

Esta primera palanca incluye la creación de procesos y metodologías que permiten a la empresa generar, de forma continuada,  nuevas ideas. También comprende la valoración de estas ideas para seleccionar las mejores, y desechar las peores, y la mejora de las capacidades creativas de las personas que trabajan en la empresa.

Esta palanca es la base de toda la cadena de la innovación. A través de esta palanca se estimula un flujo de ideas tanto de los empleados como de los clientes con necesidades más avanzadas. Para estimular la generación de ideas es probable que se necesite dotar a las personas de técnicas de generación de ideas, la facilitación de jornadas grupales, la creación de entornos reales y virtuales de colaboración, etc.

La utilización de personas externas a la compañía para generar ideas de innovación se llama  “Innovación Abierta”, y es una alternativa que no hace sino crecer. Al final consiste en poner en contacto a individuos dentro de la empresa con problemas en las áreas de ciencias, ingeniería y negocios con “expertos” aficionados en condiciones de resolverlos, que están fuera de la empresa y esparcidos por todo el mundo. Esas personas compiten — por el derecho de alardear de sus logros y, a menudo, a cambio de un premio simbólico — por aportar ideas innovadoras que resuelvan esos problemas.

2. Modelo ADN y filosofía de la innovación.

Esta palanca permite moldear y focalizar en las cuestiones estratégicas la actividad innovadora de la empresa. Con ella se pretende que las personas que trabajan en la generación de nuevas ideas tengan una guía de los aspectos y de las áreas en las que la innovación es más prioritaria (por ejemplo, crear nuevos canales de distribución, crear componentes comunes para ofertas integradas, rediseñar los procesos operativos esenciales, hacer más mítica la marca, etc.)

Un gráfico tipo araña puede servir para hacer una foto de donde se está innovando actualmente y el objetivo a largo plazo de esa innovación. Con este elemento se baja al caso concreto de cada empresa la definición de qué se entiende por innovación y en qué ámbitos se entiende que la misma ha de ser incremental, semi-radical o radical.

Los elementos del modelo de negocio (filosofía de producto, necesidades de clientes, sistema de entrega del servicio y cadena de valor interna) podrían servir para priorizar los elementos más importantes de la estrategia de innovación. Un buen modelo de negocio, con la integración de sus elementos que ello supone, es un factor básico de hacer competitiva la empresa en el mercado. Mientras más innovador sea el modelo de negocio, más tiempo tendrá la empresa a su disposición para aprovecharse de su aportación innovadora.

La pérdida de ingresos y beneficios que nos trae la crisis actual va a influir, en un primer momento, en una mentalidad de recorte de costes, lo que no es bueno para la innovación. Sin embargo a continuación, comenzará una fase en la que se tendrá que saber qué partes del modelo de negocio no funcionan ni son sostenibles en el tiempo.  En esa fase surgirán alternativas que impliquen una reinvención del negocio.

 

3. Modelo de métricas de la innovación

Con este elemento se quiere conseguir medir la evolución de la innovación.  Las mediciones no pretenden ser solamente cuantitativas (rentabilidad de la inversión; años de recuperación, etc.) sino también cualitativas (capacidades innovadores de la organización, calidad de la capacitación, generación de conocimiento, etc.)

La adecuación del modelo de métricas de la innovación a su ADN es un desafío conceptual ya que su posible inadecuación mata toda innovación que sea disruptiva o radical. Las métricas deberían de prestar más atención a un enfoque de opciones y de portafolio de proyectos, que al método tradicional estático de evaluación de la innovación por el Valor Presente Líquido (VPL).

Muchos autores mencionen este punto como una de las razones por las cuales empresas bien dotadas en recursos económicos y técnicos acaban siendo ineficaces en la gestión de innovaciones radicales. Son las empresas de menor tamaño, pero con un sistema de métricas más audaz y con una cultura de empresa menos burocrática, las que suelen traer las innovaciones radicales al mercado.

4. Modelo de “anclaje” neuronal

Un cuarto elemento de la cadena de valor de la innovación contiene todas las actividades relacionadas con la sensibilización, comunicación interna, información de retorno y demás iniciativas que se emprendan con el objetivo de hacer que los empleados mantengan y acrecienten las ganas de seguir innovando.

Los anclajes neuronales que asocian la innovación con un sentimiento positivo se logran con repetición y con intensidad emocional. Por eso habrá que realizar revistas, boletines internos informativos, bases de datos de acceso general, reuniones presénciales, posters con datos, guías de quién es quién y qué hace quién para intentar que las ideas se queden en el subconsciente.

La cultura es la última frontera de la gestión. La importancia de la misma para la innovación no debería de minusvalorarse.

5. Modelo de compensación

Los esfuerzos por innovar han de estar recompensados de alguna manera, a ser posible, con un fuerte componente no monetario. El objeto de la recompensa debería de ser, no solo la generación de ideas ganadoras, sino también el desarrollo de competencias ligadas a la innovación como capacidad de crear, creatividad, apertura al cambio, predisposición a colaborar, tolerancia al desorden, etc.

Las recompensas, desde el punto de vista de los empleados, han de “recompensarles” perceptualmente.  Por ejemplo, el que sean ellos mismos los que elijan entre un conjunto de premios puede hacer incrementar el valor percibido de la recompensa. Las nuevas generaciones de empleados puede que den un gran valor a cuestiones relacionadas con su independencia, visibilidad, flexibilidad o interconexión con otros miembros. En ésta áreas se deben de centrar las recompensas.

Las palancas de soporte

Una vez descritas las cinco actividades básicas de la innovación queda por analizar las tres actividades de soporte que sirven para canalizar el valor añadido generado por las actividades básicas y transformarlo en valor percibido para el cliente y en resultados de negocio para la empresa.

1. Modelo para la gestión del conocimiento de la innovación

La nueva base de conocimiento que se genere a través de las palancas básicas necesita ser “administrada” para sacarle el máximo provecho. Gestión significa que exista un espacio virtual donde acceder a la información y donde toda la organización pueda aportar ideas, debatirlas, elegir las ideas mejores, etc.

Una buena gestión del conocimiento permite agilizar las decisiones, universalizar el acceso a la información y una sana “democratización” del proceso de innovación que le haga mejorar en agilidad y ahorrar costes y tiempo.

Esta palanca comprende la creación de sites corporativos, comunidades de prácticas donde se compartan ideas y experiencias, y todo un entramado para la retención y gestión de las ideas generadas. Hay herramientas colaborativas como share point, y software 2.0 tipo yahoo groups que permiten manifestar el conocimiento colectivo en un único espacio, no interferido y canalizado a través de reglas de juego de las que la “comunidad” se hace responsable de su utilización…

Los sistemas de gestión del conocimiento han de cuidar de la renovación constante de éste mediante la publicación de contenidos on line, el acceso fácil a esa información y a su modificación, la participación de usuarios como creadores de contenidos, sistemas de alertas, informes, etc.

2. Modelo para la definir la estructura del área de innovación

Esta palanca de soporte cubre las decisiones sobre la creación o no de una estructura dedicada a la gestión de la innovación. Parece bastante lógico que exista una pequeña oficina técnica que coordine la ejecución de los planes y proyectos que se generen en la cadena de valor. El papel de esta eventual oficina no debería de ser tanto “monopolizar” la gestión de la innovación sino actuar de catalizador y de consultor del resto de la organización.

Parte de su trabajo podría ser el de actuar como observatorio externo de tendencias de la innovación que ayude a la organización a situarse en el mercado y por comparativa conocer su situación relativa con respecto a otros competidores. El trabajo del observatorio consiste en localizar en fuentes externas la información que es interesante, capturarla, procesarla y difundirla internamente. Han de convertirse en observadores e impulsores de las mejores prácticas de innovación.

3. Modelo de liderazgo de la alta dirección

Los sistemas de gestión y el estilo de dirección influyen en la buena marcha de la estrategia de innovación. La alta dirección debe de ser un referente que dé ejemplo en  las capacidades que fomentan la innovación como la mejora de la coordinación entre las áreas y departamentos.

Hay conceptos de gestión como la limitación de las estructuras jerárquicas, la creación de equipos de trabajo multidisciplinares con una amplia capacidad de autogobierno, la creación de equipos horizontales que fomenten la coordinación entre áreas y otros que le “sientan” bien a la innovación. Es responsabilidad de la alta dirección el hacer que estos conceptos de gestión sean asumidos con naturalidad en la organización.

Epílogo

Actuando sobre las palancas de la cadena de valor de la innovación se puede tener una estrategia de innovación muy pegada al negocio.  Orientarse a la innovación implica un compromiso de largo plazo que parte de la creencia de que lo único constante es el cambio y que la flexibilidad es la cualidad que permite adaptarse a esos cambios.

 

Por Lorenzo Joya Seijo, Presidente y Director General, International Business Solutions

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